Estratégia de diversificação não relacionada da virgin

Agenda de Marketing.

Virgem: diversificação não relacionada.

Se alguém perguntasse em que setor a Virgin opera principalmente, o primeiro pensamento que vem à mente varia inevitavelmente entre cada um de nós. Isto deve-se ao facto de o Grupo Virgin participar no que é conhecido como "diversificação não relacionada"; & # 8211; a quinta estratégia na matriz de Ansoff. A diversificação não relacionada envolve a entrada em uma indústria inteiramente nova, que não possui semelhanças importantes com a indústria ou setores existentes da empresa, e é frequentemente realizada por meio de uma fusão ou aquisição.

No caso da Virgin, a diversificação não relacionada certamente tem sido uma estratégia bem-sucedida em termos de maximizar a lucratividade. Olhando para a década de 1970 e o início de suas operações como uma empresa de registro postal e loja de discos logo depois, dada a natureza mutável da indústria musical desde então, é possível que a empresa não mais existisse se não tivesse existido. inovou dessa maneira. Com um total de 35 empresas subsidiárias dentro do grupo Virgin globalmente, dentro do Reino Unido, os ganhadores de pão parecem muito diferentes dos anos 70, ajudando o Virgin Group a uma receita total de £ 15 bilhões em 2012:

A chave para uma diversificação bem-sucedida e não relacionada é a identificação de uma indústria com forte potencial de lucro, em que a empresa possui competências internas que ajudam a obter uma vantagem competitiva. A entrada no mercado da Virgin Atlantic na década de 1980 é um bom exemplo disso em um momento em que o grande serviço ao cliente era uma qualidade rara no setor de companhias aéreas, que foi afetado por vôos cancelados, atrasos e perda de bagagem. A competência interna da Virgin de proporcionar uma excelente experiência ao cliente em toda a família de empresas existente oferecia uma vantagem que seria difícil para as companhias aéreas concorrentes replicarem o & # 8211; e, portanto, potencial para cobrar um prêmio de preço.

No entanto, a diversificação não relacionada & # 8216; A estratégia está longe de ser uma prova completa e há numerosos exemplos em que fracassou para a Virgin. Talvez o caso de maior destaque seja o crescimento curto e a queda rápida da Virgin Cola em meados da década de 1990 & # 8211; seguindo um plano ambicioso, mas malsucedido, de competir com a Coca-Cola e a Pepsi. Apesar do crescente mercado de bebidas com gás, as condições não eram propícias para a entrada da Virgin devido aos jogadores existentes. capacidade de bloquear o acesso à distribuição generalizada e uma folga nos gastos com publicidade & # 8211; o que acabou por limitar a Virgin Cola a apenas 3% de quota de mercado no seu território nacional antes de sair.

Olhando além do risco de fracasso, eu também argumentaria que a diversificação não relacionada cria riscos adicionais em termos de perda de força da marca, obscurecendo a entrega de uma única mensagem forte. A Virgin costumava ter a imagem de ser uma marca rebelde que ressoou fortemente com o seu público jovem através da música e dos discos # 8211; um estilo de vida em si quase & # 8211; mas com a Virgin Money e a Virgin Trains, ela não tem mais essa mensagem e associação. Hoje, o conjunto de sub-marcas não se encaixa confortavelmente em conjunto, de forma que a Virgin possa se definir como algo que explique por que a Virgin não é líder em nenhuma de suas indústrias. Nos setores de companhias aéreas, banda larga e academias de ginástica, para citar apenas alguns, a Virgin é simplesmente outra empresa e não consegue inovar da maneira que um líder geralmente faz. Em vez disso, a Virgin tende a aceitar um serviço ou produto existente e reduzir os preços ou oferece uma pequena variação no modelo de negócios.

Richard Branson resume a estratégia moderna do Virgin Group com a citação; & # 8220; Oportunidades de negócios são como os ônibus, sempre há outro que vem junto & # 8221;. Essencialmente, a Virgin agora examina as indústrias existentes para ver se o grupo pode oferecer algo melhor do que as empresas existentes que podem ter se tornado complacentes - trens, seguros e bancos, por exemplo.

A Virgin perdeu parte de sua magia e, consequentemente, a marca sobrevive em suas credenciais como um forte negócio global que cria eficiência e lucratividade onde os outros falham, ao invés de algo mais poderoso nas mentes das pessoas.

Com isso em mente, um caso poderia ser argumentado que Richard Branson está agora tentando revisitar o passado e recriar uma imagem mais distinta, como através da publicidade gerada em torno do lançamento da Virgin Galactic, que visa lançar o primeiro voo espacial comercial. Embora esta indústria esteja cheia de incertezas e não ofereça nenhum valor comercial, ela traz associações benéficas de inovação para a marca Virgin. A natureza diversa do modelo de negócios do Virgin Group significa que tentar reforçar um nicho de diferenciação de “rebeldia” não é mais lavado para um público-alvo tão amplo, portanto, ser considerado a força motriz de uma indústria nascente que detém forte interesse da mídia pode atingir todos os públicos existentes; demonstrando que a marca Virgin está sempre tentando impor limites de possibilidade.

Os próximos 10 anos serão um período crucial para a Virgin, e será interessante ver como isso acontece. O que vem à mente quando alguém nos diz Virgin em 2024? Vamos esperar que seja muito mais claro e consistente do que é hoje.

O negócio de negócios é negócio.

Selecione escritos meus.

Diversificação não relacionada - uma olhada no grupo Virgin.

Para adicionar o que a definição do leigo diz, as razões subjacentes para uma empresa diversificar podem abranger economias de escala e escopo para obter poder de mercado. As empresas também variam na medida em que se diversificam e o método mais comum de distinguir a diversificação corporativa é com base na relação das empresas perseguidas. Os níveis e tipos de diversificação corporativa podem ser categorizados da seguinte forma: [2]

Limitado & # 8211; Quando todas ou a maioria de suas atividades de negócios se enquadram em um único setor Relacionado & # 8211; Quando menos de 70% das receitas de uma empresa vêm de uma única linha de negócios e essas múltiplas linhas de negócios estão ligadas. Não relacionados - Quando menos de 70% das receitas de uma empresa são geradas por uma única empresa e quando as empresas de uma empresa compartilham poucas, se houver atributos comuns.

Com base no relacionamento operacional e corporativo, os níveis de diversificação podem ser mapeados da seguinte forma:

O caminho menos escolhido pelas empresas e a forma mais interessante de diversificação é a diversificação corporativa não relacionada.

DIVERSIFICAÇÃO CORPORATIVA NÃO RELACIONADA.

As empresas que implementam diversificação não relacionada podem aumentar a competitividade e esperam criar valor das seguintes formas:

As economias financeiras são economias de custos realizadas por meio de alocações melhores de recursos financeiros com base em investimentos dentro e fora da empresa.

Alocação Eficiente de Mercado Interno de Capitais.

Grandes empresas diversificadas podem distribuir o capital de forma mais eficiente para as divisões e, assim, criar valor para toda a organização. Isso geralmente é possível porque os escritórios corporativos têm acesso a informações mais detalhadas e precisas sobre o desempenho da divisão real, bem como as perspectivas futuras.

Pode haver competências associadas às diferentes empresas para as quais o compartilhamento de recursos pode ser benéfico ao girar em torno de diversos negócios.

As empresas também podem reduzir seus riscos gerais alocando recursos entre um mix diversificado de negócios.

Em suma, a vantagem da diversificação não relacionada é que a empresa reduz o risco de colocar todos os seus ovos em uma única cesta. No caso de uma queda na economia ou se esse negócio / indústria em particular for atingido duramente devido a fatores exógenos, a diversificação não relacionada pode ajudar a mitigar os riscos da empresa.

O Virgin Group é um excelente exemplo do grau em que uma estratégia de diversificação pode ser empreendida. Embora os críticos digam que, com relação a essa empresa, a diversificação quase se tornou um valor de marca em si. O Virgin Group possui mais de 200 empresas, que vão desde as Virgin Bridal Stores até a Virgin Airlines. A força motriz por trás do sucesso da marca é seu fundador, Richard Branson. Além de ter um grupo talentoso de pessoas a bordo para orientar cada uma de suas empresas, desde o início, o envolvimento pessoal de Richard Branson é algo que deve ser observado. Dizem que quando o grupo pensou em se aventurar em um novo negócio, Richard Branson assumiu a responsabilidade de examinar cada aspecto do negócio antes de dar o sinal verde e entregar as rédeas a outra pessoa.

Como resultado da diversificação sob uma marca comum, o Virgin Group recebeu muitos elogios. A marca "Virgin", reconhecida como uma marca famosa, foi identificada em 1992 como uma das "maiores marcas do mundo", porque foi "estabelecida como uma marca de entretenimento e viagens de base ampla, mas confiável, mas de certa forma" divertida ". e imagem irreverente. [3]

Existem limitações associadas à diversificação corporativa não relacionada. A principal questão com esse aspecto é que, à medida que o tamanho do conglomerado cresce, o crescimento geral pode diminuir. Haverá um aumento nos custos de gestão, especialmente quando as ligações entre as empresas são mínimas. Com uma diversificação não relacionada, as eficiências obtidas por meio de economias financeiras e alocações eficientes de recursos são mais facilmente replicáveis ​​pelos concorrentes do que os ganhos obtidos por meio de relações operacionais e corporativas.

[1] Dicionário de Inglês para Negócios Oxford.

[2] Barney J. B, Ganhando e Sustentando Vantagens Competitivas, Pearson, 2007.

[3] Katherine Halmen, "Os Efeitos da Tendência da Diversificação Corporativa nas Marcas Registradas", 2006.

Planejamento Estratégico: Diversificação.

Kit de planejamento estratégico para manequins, 2ª edição.

A diversificação está entrando em novos mercados com novos produtos. Às vezes você só precisa sair e tentar algo novo & # 8212; como aprender a polca. Ou se você é uma empresa de tabaco, comprando uma empresa de alimentos embalados; uma empresa de cola que entra no negócio da água; ou uma empresa química indo para o negócio de fornecimento de spa. Todos esses movimentos, exceto a polca, são exemplos de diversificação. (A polca estaria diversificando seu portfólio de dança, mas é outro livro completamente diferente.)

Muitas empresas apreciam a necessidade de diversificar, mas poucas as usam como forma de se relacionar com seus mercados. Fundamentalmente, esta estratégia é sobre a criação de novos produtos com ciclos de vida de novos produtos e tornando os existentes obsoletos.

Ao fazer isso, as empresas lançam novos produtos desenvolvidos não apenas para os clientes atuais, mas também para os novos. Para executar essa estratégia, você geralmente gerencia uma fusão, uma aquisição ou um empreendimento comercial completamente novo.

Empresas bem conhecidas e altamente inovadoras incluem Intel, Google, DuPont e todas as empresas farmacêuticas. A estratégia de diversificação de uma empresa pode estar relacionada ou não relacionada ao seu negócio original. A diversificação relacionada faz mais sentido do que não relacionada, porque a empresa compartilha ativos, habilidades ou capacidades. Mas muitas empresas de sucesso, como a Tyco e a GE, continuam comprando empresas não relacionadas.

Como discutido abaixo, esta figura resume as razões para diversificação relacionada e não relacionada.

Diversificação relacionada.

Na diversificação relacionada, as empresas têm um ajuste estratégico com o novo empreendimento. Para que essa estratégia funcione, você aproveita os pontos fortes ou a vantagem competitiva que já estabeleceu.

Richard Branson, famoso por sua empresa Virgin, tem mais de 300 empresas que levam o nome Virgin: Virgin Atlantic, Virgin Mobile e Virgin Galactic & # 8212; seu empreendimento mais recente em viagens espaciais & # 8212; são apenas alguns exemplos. Essa estratégia de diversificação relacionada funciona porque todas as empresas compartilham a marca, o marketing, as relações públicas e o conhecimento corporativo.

Diversificação não relacionada.

A diversificação não relacionada não tem nada a ver com alavancar os pontos fortes ou fracos de seus negócios atuais. É mais sobre não colocar todos os ovos na mesma cesta. Por exemplo, um investidor diversifica sua carteira financeira para proteger-se contra perdas. Muitos empreendedores executam essa estratégia inconscientemente envolvendo-se em negócios múltiplos e não relacionados. A diversificação não relacionada é a mais arriscada de todas as estratégias no nível do mercado.

Hipoteticamente, digamos que o proprietário de uma empresa local de consultoria em TI tenha decidido assumir uma lanchonete falida porque ele sempre quis estar no negócio de restaurantes. Claramente, essas duas empresas não estão relacionadas. Mas por acidente, o empresário está executando uma estratégia de diversificação. Ele agora está na indústria de TI e na indústria de restaurantes.

Grupo Virgin: Estratégia Corporativa & amp; Diversificação não relacionada.

Fundado pelos empresários Sir Richard Branson e Nik Powell, o grupo Virgin é uma multinacional britânica com patrimônio estimado em mais de 6 bilhões de euros. Com sede no Battleship Building, na cidade de Westminster, o grupo tem uma estrutura complexa que contém vários elementos de um conglomerado, além da marca licenciada simples (Virgin Records e Virgin Media).

O imenso império de negócios que compõe o grupo de investimento Virgin consiste em mais de 400 operações, uma rede emaranhada de negócios pertencentes a uma série complicada de trusts offshore e holdings estrangeiras. Poucas das empresas no império de Branson são de propriedade total de Sir Richard Branson, enquanto outras grandes firmas de marcas como Virgin Atlantic, Virgin Money etc. têm outros grandes acionistas. Ao estabelecer parcerias e joint-ventures com aliados ricos em dinheiro, a Branson foi bem-sucedida em novos negócios sem esgotar as reservas do grupo e gastar pouco para estabelecer novos empreendimentos em setores como o de telecomunicações móveis. A receita de marca que vem de empresas que levam o nome virgem é de mais de 13 bilhões de Euros e o próprio Branson vale mais de 3 bilhões de Euros.

Para verificar o rompimento das receitas para a Virgin, consulte este link:

Os fundadores nomearam o grupo Virgin como novatos no mundo dos negócios. Começando com uma revista estudantil, Branson se aventurou no mundo da música pop e montou a Virgin Records. Em 1984, a Branson diversificou a locação de sua primeira companhia aérea, dando origem ao que hoje é a Virgin Atlantic. No início dos anos 90, a British airways lançou muitas campanhas de truques sujos contra a virgem que levaram Branson a processar a BA por difamação, a BA foi forçada a resolver questões fora do tribunal e foi forçada a pagar danos substanciais.

No início de 2000, o grupo Virgin havia vendido 49% da companhia aérea para as companhias aéreas de Cingapura por mais de 600 milhões de euros. Em 2006, foi criada a Virgin Media que hoje compete com empresas como a Sky e a BT em negócios de entretenimento, telefonia e banda larga. Havia muitos empreendimentos no flop também como Virgin Brides, Virgin Colas e Virgin Cosmetics. Branson fez muito dinheiro quando vendeu sua Virgin Music por 560 milhões de euros para a EMI.

Força principal do Virgin Group.

A força principal do Virgin Group tem sido a diversificação não relacionada. Segundo a empresa, o momento de entrar em um novo negócio é quando os outros estão passando maus momentos. Seu CEO, Sir Richard Branson, é de opinião: "Dane-se, vamos fazer isso". A empresa está em vários negócios como Virgin media, Virgin Trains, Virgin Active, Virgin Money, Virgin Atlantic e Virgin Holidays, para citar alguns e todas essas empresas são completamente diferentes umas das outras. Desenvolveu uma imagem de marca de diversão, boa qualidade, valor para o dinheiro, serviço ao cliente brilhante & amp; inovação. Com essa imagem de marca, todos os negócios em que a Virgin se aventurou tornaram-se um sucesso instantâneo. Seu negócio mais lucrativo continua sendo os registros da Virgin. A principal razão para o Grupo Virgin diversificar a sua força principal (ou seja, a Virgin Media) é a persistente ameaça de obsolescência. Portanto, eles entraram em outros negócios, além de trazer inovação, diversão e atendimento ao cliente como sua principal força.

A capacidade de usar a força competitiva de um negócio e usá-lo para promover novos empreendimentos da empresa é sua principal competência. A diversificação não relacionada também pode ter certos aspectos negativos, como a perda da imagem da marca. Como e quando a empresa entra em negócios não relacionados, isso pode resultar na diluição de sua imagem de marca, o que pode se tornar um obstáculo ao seu crescimento. No entanto, não foi o caso da Virgin, que continuou a desfrutar de um elemento divertido associado à marca. A estratégia de inovação disruptiva do grupo, como aconteceu no caso dos trilhos, é também a chave para o sucesso de seus negócios. O CEO foi atraído para os mercados onde havia falta de inovação e clientes carentes e, por isso, ele costumava criar negócios não relacionados para esses setores. Todas essas coisas foram um fator importante para o sucesso do Grupo Virgin, apesar da diversificação não relacionada.

Como e por que a estratégia funcionou para a Virgin.

A personalidade de Richard Branson tem sido sinónimo da forte marca & amp; Virgin da Virgin. reputação. A marca foi reconhecida pela maioria dos consumidores do Reino Unido e está associada entre os consumidores com diversão, inovação, sucesso e confiança. O grupo conseguiu sustentar a identidade da Virgin em vários negócios de uma forma que poucos concorrentes têm. Essa penetração da marca Virgin cria um brand equity único que é extremamente difícil para os concorrentes replicarem.

Visto diferentemente, a estratégia corporativa do Virgin Group tem sido operar como uma empresa de capital de risco (VC) baseada na marca Virgin. Essa estratégia envolve diversificação não relacionada no nível da unidade de negócios individual. Enquanto isso, as sinergias devem ser criadas a partir de relacionamentos hierárquicos e da interação do escritório corporativo com unidades de negócios individuais. Aproveitando a onipresente Virgin Brand, que tem uma presença estabelecida na mente dos consumidores, a Virgin como um grupo é capaz de entrar em novas áreas de negócios com um estrondo e agitar os pedidos existentes.

As unidades de negócios individuais são focadas & amp; desenvolvido como autônomo sob uma única marca unificada (Virgin). A descentralização da estrutura organizacional e da tomada de decisões alimenta um ambiente empresarial, para que os administradores busquem seus negócios de maneira eficaz, evitando os obstáculos frequentemente associados a uma burocracia.

Simultaneamente, as unidades de negócios individuais se beneficiam da reputação mundial da marca Virgin e são capazes de utilizar essa marca em seus esforços de marketing. Esse benefício exclusivo da parentalidade corporativa não estaria disponível para as unidades se elas operassem sob suas próprias marcas subsidiárias.

A Virgin tem sido bastante notável ao lidar com as potenciais armadilhas da autonomia e da descentralização. Por exemplo. Para evitar que os canais de comunicação e unidades individuais sigam suas próprias estratégias de forma descoordenada, a Virgin Charter estabelece um sistema de gestão e estratégia de negócios na Internet que aproveita a TI e as soluções digitais para estabelecer ainda mais a marca Virgin.

Um único destino, a Virgin, é onde os consumidores vão ter acesso a todos os serviços da Virgin sob um portal unificado. Ao agregar todos os seus serviços em um único portal, o cliente se sente à vontade para acessar vários serviços por meio de um único canal de distribuição. Ele é ainda mais atraído a voltar como um cliente Virgin para suas necessidades de telecomunicações, serviços bancários, terrestres e extraterrestres (Virgin Galactic), entretenimento e serviço de internet.

Em resumo, as unidades de negócios não relacionadas da Virgin podem ganhar com os sucessos de seu irmão corporativo, por exemplo. A Virgin Rail ganha clientes encaminhados da Virgin Mobile visitando o portal da Virgin. A Virgin Money ganha clientes da Virgin Records, e a lista continua. Em comparação, os bancos concorrentes encontram-se em uma situação difícil para pensar em divulgar seus serviços para um público musical.

A sustentabilidade da vantagem competitiva da Virgin Group depende muito de quão bem ela continua a manter a cultura da Virgin e executar a estratégia de descentralização & amp; diversificação não relacionada sob uma marca unificada.

No entanto, a longo prazo, Richard Branson terá que implementar um plano forte de sucessão. Apesar de ser insubstituível até certo ponto, ele pode deixar seu legado garantindo que sua visão seja levada adiante através da Virgin Culture e da Virgin People.

O grupo Virgin também precisa garantir que seleciona as indústrias que deseja inserir com muito cuidado. Uma única desventura poderia manchar a marca, e isso seria desastroso para o grupo como um todo, já que a unificação sob uma única marca é geralmente uma faca de dois gumes que pode cortar os dois lados.

Lufthansa & # 8211; Análise da estratégia do concorrente:

· Reparo de Manutenção e Revisão,

· Catering & amp; Turismo e.

· Grupo de serviços que fornece treinamento em Seguros, Voo e Viagem de Negócios.

A reestruturação concentrou-se na estratégia corporativa para combinar 6 segmentos de negócios em uma estratégia que reforçou o core business que é a viagem de passageiros. A estratégia de aquisição concentrou-se na expansão na Europa e no mundo. Eventos geopolíticos tornaram esta estratégia economicamente inviável. A estratégia atual concentra-se em participações acionárias em outras empresas.

A indústria muda a desregulamentação e as pressões econômicas para sustentar um negócio rentável, a Lufthansa com outras companhias aéreas formou a Star Alliance para fornecer uma rede integrada de conexões intercontinentais, que é uma estratégia usada para atrair vários clientes. Fusões e aquisições foram caras e se depararam com regulamentações e limitações governamentais. A aliança forneceria a “expansão” necessária para a Lufthansa, com obstáculos regulatórios limitados e investimentos reduzidos. A ênfase está na manutenção de uma estratégia global que forneça aos clientes um nível semelhante de serviço em toda a rede.

A Star Alliance era uma estratégia global que precisava de operações eficientes em toda a rede. Coordenação e cooperação foram vitais para o seu sucesso. Como uma aliança estratégica transfronteiriça, o objetivo era aumentar os lucros & amp; Quota de mercado. Limitações em políticas governamentais estrangeiras e crescimento interno fizeram da aliança uma estratégia atraente.

Estrutura Organizacional e Controle:

A estrutura organizacional foi realizada pela reestruturação em 6 segmentos de negócios. O objetivo era evitar a cópia ou duplicação de funções entre os segmentos de negócios e resultou em uma estratégia corporativa mais focada. Os principais controles foram a remoção de intermediários na venda de ingressos, corte de custos e “wet leases” para companhias aéreas regionais. Manter alto rating de crédito, forte disciplina financeira e baixo serviço da dívida. Atualmente, a Lufthansa detém 70% da dívida da frota aérea.

A Virgin Mobile teve uma mistura de sucesso e fracasso quando se trata de sua estratégia de diversificação em negócios não relacionados. Da Music Company às companhias aéreas e aparelhos, a gama de ofertas variou drasticamente. No entanto, o grupo teve um status muito progressista em geral. Alguns dos principais argumentos da diversificação da Virgin Unrelated podem ser:

Invista em funcionários. O Virgin Group adota iniciativas especiais, mantendo os interesses de seus funcionários no topo. Os trabalhadores têm a liberdade de tomar decisões como seus períodos de férias, trabalhar a partir de opções domésticas, etc. Esse tipo de ambiente aberto aumenta a ética de trabalho dos funcionários que, em última análise, vê uma transição mais confortável para cada novo negócio. Sir Richard Branson é um forte promotor do fato de que, para qualquer negócio ser bem-sucedido, a atitude dentro da organização deve ser propícia para isso. A diversificação não relacionada da Virgin foi baseada na abordagem de identificar indústrias com alto potencial de lucro. Eles segmentariam empresas onde eles têm as competências internas que deram vantagem competitiva. Razões para escolher um Negócio é fornecer um produto de qualidade incomparável, mesmo que o mercado já tenha players bem estabelecidos. A Virgin pode atribuir grande parte de seus empreendimentos de sucesso ao fato de oferecer algo único em termos de serviço e experiência em negócios, onde havia pouca diferenciação na época. Crie uma oferta de produto exclusiva que se torne uma assinatura para a marca ao longo do tempo. As competências internas de fornecer excelente serviço ao cliente são utilizadas em todos os negócios.

Seja sábio nas decisões de entrada e saída. A maioria das decisões iniciais de Richard Branson de diversificação não relacionada, quando se opunham aos acionistas, alegava que eles já estavam se saindo bem nos negócios atuais e o risco era alto demais para a diversificação. No entanto, o fundador manteve uma postura firme para isso. A Virgin é um grande exemplo de um grupo que tem sido muito prudente em entrar em novos negócios, bem como prático em sair do negócio de perda com o mínimo de sentimentos.

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Em 1984, o voo inaugural da Virgin Atlantic saiu do aeroporto de Gatwick para Newark.

Agora, sem dúvida, a marca mais reconhecível da Virgin, é fácil esquecer como foi a decisão de deixar a companhia aérea em funcionamento. Antes de 1984, o portfólio da empresa era quase inteiramente dominado por empreendimentos relacionados à música, com a última mudança significativa de negócios da Branson antes de iniciar a Virgin Atlantic sendo a compra da boate londrina 'Heaven'.

O início dos anos oitenta foi um grande sucesso para a Virgin Records. Tendo assinado Janet Jackson e os Rolling Stones, a gravadora estava se estabelecendo como uma grande força na indústria da música. Quando Branson revelou que ele pretendia iniciar a Virgin Atlantic, os diretores da empresa estavam em pé de guerra; Por que a Branson estava perdendo o foco em uma época em que eles estavam perto de ter uma estável de estrelas, garantindo que traria milhões de receita toda vez que um álbum fosse lançado?

A primeira vez que Branson encheu um avião com passageiros não era na verdade em 1984. Depois de cancelar um voo para as Ilhas Virgens, ele fretou um avião. Não é o bilionário que ele é hoje, Branson não podia pagar a jornada sozinho. Implacável, ele encontrou os passageiros que deveriam estar em seu vôo e vendeu cada assento no avião fretado por 29 dólares. Ele, junto com o resto dos passageiros do voo cancelado, chegou às Ilhas Virgens naquela noite.

É difícil dizer se a história é embelezada, mas, se for verdade, é mais uma evidência de que Branson é um empreendedor impulsivo, mas criativo. Para James Clear - autor e conselheiro estratégico - a Virgin Atlantic, acima de todas as marcas da Branson, é a mais indicativa da mentalidade do empresário. Em um dos dez pilares de Clear para melhorar, ele afirma: "Acreditamos que as pessoas de sucesso começam antes de se sentirem prontas e lutam quando fica difícil". Ele acredita que essa filosofia é essencial para o sucesso do empreendedorismo e para a carreira de Branson, já que "você nunca saberá" o suficiente "nem o momento será" perfeito "quando começar um empreendimento.

Depois de participar de uma sessão do painel com Branson, Clear, embora impressionado com a franqueza das respostas do chefe da Virgem, não acreditava que ele possuísse um intelecto superior, mas que sua mentalidade "estragar tudo" era o que o destacava. Mais do que tudo, sua disposição de iniciar um novo empreendimento antes que ele ou sua empresa estejam prontos o define como um homem de negócios - alguém que fica feliz em assumir riscos se a recompensa for grande.

O EasyGroup - mais famoso por sua companhia aérea easyJet - adotou uma estratégia semelhante, mas com a companhia aérea atuando como plataforma das organizações. A empresa, por exemplo, agora opera na indústria hoteleira e possui várias academias em Londres. Na verdade, a Amazon e o Google também definiram a diversificação como a chave para o crescimento organizacional. A Amazon ainda bombeia quase todos os centavos de volta ao desenvolvimento de produtos e P & D, e o lançamento bem-sucedido de seu serviço Prime mostra que está funcionando. Jeff Bezos anunciou que os produtos da Apple e do Google não estariam mais disponíveis na Amazon por causa de sua incompatibilidade com a Prime, mais uma evidência de que a empresa está disposta a sacrificar os lucros a curto prazo para promover a diversificação. Além disso, a criação do Alfabeto pelo Google foi feita especificamente para impulsionar a diversificação de acordo com seus fundadores, permitindo que os executivos se concentrassem em iniciativas não essenciais.

Essa abordagem, no entanto, permanece incomum no mercado atual. Para muitos, faz sentido estratégico para as empresas se ater ao que sabem, e se a diversificação é necessária, essa mudança é, pelo menos, ligada a um produto principal de alguma forma. E você não pode simplesmente dizer isso porque a abordagem de Branson funcionou para ele, vai funcionar para você - sorte e tempo sempre desempenham um papel importante. Para cada exemplo de sucesso, há um de falha. A recente decisão do Snapchat de mudar para pagamentos online com 'Snapcash' não teve sucesso, com alguns até alegando que isso ameaça danificar a marca Snapchat.

O que as ações da Branson mostram, porém, é que a diversificação, como estratégia, pode funcionar e está sendo adotada por algumas das empresas mais lucrativas do mundo.

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