Estratégia de diversificação da virgin atlantic

Agenda de Marketing.

Virgem: diversificação não relacionada.

Se alguém perguntasse em que setor a Virgin opera principalmente, o primeiro pensamento que vem à mente varia inevitavelmente entre cada um de nós. Isto deve-se ao facto de o Grupo Virgin participar no que é conhecido como "diversificação não relacionada"; & # 8211; a quinta estratégia na matriz de Ansoff. A diversificação não relacionada envolve a entrada em uma indústria inteiramente nova, que não possui semelhanças importantes com a indústria ou setores existentes da empresa, e é frequentemente realizada por meio de uma fusão ou aquisição.

No caso da Virgin, a diversificação não relacionada certamente tem sido uma estratégia bem-sucedida em termos de maximizar a lucratividade. Olhando para a década de 1970 e o início de suas operações como uma empresa de registro postal e loja de discos logo depois, dada a natureza mutável da indústria musical desde então, é possível que a empresa não mais existisse se não tivesse existido. inovou dessa maneira. Com um total de 35 empresas subsidiárias dentro do grupo Virgin globalmente, dentro do Reino Unido, os ganhadores de pão parecem muito diferentes dos anos 70, ajudando o Virgin Group a uma receita total de £ 15 bilhões em 2012:

A chave para uma diversificação bem-sucedida e não relacionada é a identificação de uma indústria com forte potencial de lucro, em que a empresa possui competências internas que ajudam a obter uma vantagem competitiva. A entrada no mercado da Virgin Atlantic na década de 1980 é um bom exemplo disso em um momento em que o grande serviço ao cliente era uma qualidade rara no setor de companhias aéreas, que foi afetado por vôos cancelados, atrasos e perda de bagagem. A competência interna da Virgin de proporcionar uma excelente experiência ao cliente em toda a família de empresas existente oferecia uma vantagem que seria difícil para as companhias aéreas concorrentes replicarem o & # 8211; e, portanto, potencial para cobrar um prêmio de preço.

No entanto, a diversificação não relacionada & # 8216; A estratégia está longe de ser uma prova completa e há numerosos exemplos em que fracassou para a Virgin. Talvez o caso de maior destaque seja o crescimento curto e a queda rápida da Virgin Cola em meados da década de 1990 & # 8211; seguindo um plano ambicioso, mas malsucedido, de competir com a Coca-Cola e a Pepsi. Apesar do crescente mercado de bebidas com gás, as condições não eram propícias para a entrada da Virgin devido aos jogadores existentes. capacidade de bloquear o acesso à distribuição generalizada e uma folga nos gastos com publicidade & # 8211; o que acabou por limitar a Virgin Cola a apenas 3% de quota de mercado no seu território nacional antes de sair.

Olhando além do risco de fracasso, eu também argumentaria que a diversificação não relacionada cria riscos adicionais em termos de perda de força da marca, obscurecendo a entrega de uma única mensagem forte. A Virgin costumava ter a imagem de ser uma marca rebelde que ressoou fortemente com o seu público jovem através da música e dos discos # 8211; um estilo de vida em si quase & # 8211; mas com a Virgin Money e a Virgin Trains, ela não tem mais essa mensagem e associação. Hoje, o conjunto de sub-marcas não se encaixa confortavelmente em conjunto, de forma que a Virgin possa se definir como algo que explique por que a Virgin não é líder em nenhuma de suas indústrias. Nos setores de companhias aéreas, banda larga e academias de ginástica, para citar apenas alguns, a Virgin é simplesmente outra empresa e não consegue inovar da maneira que um líder geralmente faz. Em vez disso, a Virgin tende a aceitar um serviço ou produto existente e reduzir os preços ou oferece uma pequena variação no modelo de negócios.

Richard Branson resume a estratégia moderna do Virgin Group com a citação; & # 8220; Oportunidades de negócios são como os ônibus, sempre há outro que vem junto & # 8221;. Essencialmente, a Virgin agora examina as indústrias existentes para ver se o grupo pode oferecer algo melhor do que as empresas existentes que podem ter se tornado complacentes - trens, seguros e bancos, por exemplo.

A Virgin perdeu parte de sua magia e, consequentemente, a marca sobrevive em suas credenciais como um forte negócio global que cria eficiência e lucratividade onde os outros falham, ao invés de algo mais poderoso nas mentes das pessoas.

Com isso em mente, um caso poderia ser argumentado que Richard Branson está agora tentando revisitar o passado e recriar uma imagem mais distinta, como através da publicidade gerada em torno do lançamento da Virgin Galactic, que visa lançar o primeiro voo espacial comercial. Embora esta indústria esteja cheia de incertezas e não ofereça nenhum valor comercial, ela traz associações benéficas de inovação para a marca Virgin. A natureza diversa do modelo de negócios do Virgin Group significa que tentar reforçar um nicho de diferenciação de “rebeldia” não é mais lavado para um público-alvo tão amplo, portanto, ser considerado a força motriz de uma indústria nascente que detém forte interesse da mídia pode atingir todos os públicos existentes; demonstrando que a marca Virgin está sempre tentando impor limites de possibilidade.

Os próximos 10 anos serão um período crucial para a Virgin, e será interessante ver como isso acontece. O que vem à mente quando alguém nos diz Virgin em 2024? Vamos esperar que seja muito mais claro e consistente do que é hoje.

Grupo Virgin: Estratégia Corporativa & amp; Diversificação não relacionada.

Fundado pelos empresários Sir Richard Branson e Nik Powell, o grupo Virgin é uma multinacional britânica com patrimônio estimado em mais de 6 bilhões de euros. Com sede no Battleship Building, na cidade de Westminster, o grupo tem uma estrutura complexa que contém vários elementos de um conglomerado, além da marca licenciada simples (Virgin Records e Virgin Media).

O imenso império de negócios que compõe o grupo de investimento Virgin consiste em mais de 400 operações, uma rede emaranhada de negócios pertencentes a uma série complicada de trusts offshore e holdings estrangeiras. Poucas das empresas no império de Branson são de propriedade total de Sir Richard Branson, enquanto outras grandes firmas de marcas como Virgin Atlantic, Virgin Money etc. têm outros grandes acionistas. Ao estabelecer parcerias e joint-ventures com aliados ricos em dinheiro, a Branson foi bem-sucedida em novos negócios sem esgotar as reservas do grupo e gastar pouco para estabelecer novos empreendimentos em setores como o de telecomunicações móveis. A receita de marca que vem de empresas que levam o nome virgem é de mais de 13 bilhões de Euros e o próprio Branson vale mais de 3 bilhões de Euros.

Para verificar o rompimento das receitas para a Virgin, consulte este link:

Os fundadores nomearam o grupo Virgin como novatos no mundo dos negócios. Começando com uma revista estudantil, Branson se aventurou no mundo da música pop e montou a Virgin Records. Em 1984, a Branson diversificou a locação de sua primeira companhia aérea, dando origem ao que hoje é a Virgin Atlantic. No início dos anos 90, a British airways lançou muitas campanhas de truques sujos contra a virgem que levaram Branson a processar a BA por difamação, a BA foi forçada a resolver questões fora do tribunal e foi forçada a pagar danos substanciais.

No início de 2000, o grupo Virgin havia vendido 49% da companhia aérea para as companhias aéreas de Cingapura por mais de 600 milhões de euros. Em 2006, foi criada a Virgin Media que hoje compete com empresas como a Sky e a BT em negócios de entretenimento, telefonia e banda larga. Havia muitos empreendimentos no flop também como Virgin Brides, Virgin Colas e Virgin Cosmetics. Branson fez muito dinheiro quando vendeu sua Virgin Music por 560 milhões de euros para a EMI.

Força principal do Virgin Group.

A força principal do Virgin Group tem sido a diversificação não relacionada. Segundo a empresa, o momento de entrar em um novo negócio é quando os outros estão passando maus momentos. Seu CEO, Sir Richard Branson, é de opinião: "Dane-se, vamos fazer isso". A empresa está em vários negócios como Virgin media, Virgin Trains, Virgin Active, Virgin Money, Virgin Atlantic e Virgin Holidays, para citar alguns e todas essas empresas são completamente diferentes umas das outras. Desenvolveu uma imagem de marca de diversão, boa qualidade, valor para o dinheiro, serviço ao cliente brilhante & amp; inovação. Com essa imagem de marca, todos os negócios em que a Virgin se aventurou tornaram-se um sucesso instantâneo. Seu negócio mais lucrativo continua sendo os registros da Virgin. A principal razão para o Grupo Virgin diversificar a sua força principal (ou seja, a Virgin Media) é a persistente ameaça de obsolescência. Portanto, eles entraram em outros negócios, além de trazer inovação, diversão e atendimento ao cliente como sua principal força.

A capacidade de usar a força competitiva de um negócio e usá-lo para promover novos empreendimentos da empresa é sua principal competência. A diversificação não relacionada também pode ter certos aspectos negativos, como a perda da imagem da marca. Como e quando a empresa entra em negócios não relacionados, isso pode resultar na diluição de sua imagem de marca, o que pode se tornar um obstáculo ao seu crescimento. No entanto, não foi o caso da Virgin, que continuou a desfrutar de um elemento divertido associado à marca. A estratégia de inovação disruptiva do grupo, como aconteceu no caso dos trilhos, é também a chave para o sucesso de seus negócios. O CEO foi atraído para os mercados onde havia falta de inovação e clientes carentes e, por isso, ele costumava criar negócios não relacionados para esses setores. Todas essas coisas foram um fator importante para o sucesso do Grupo Virgin, apesar da diversificação não relacionada.

Como e por que a estratégia funcionou para a Virgin.

A personalidade de Richard Branson tem sido sinónimo da forte marca & amp; Virgin da Virgin. reputação. A marca foi reconhecida pela maioria dos consumidores do Reino Unido e está associada entre os consumidores com diversão, inovação, sucesso e confiança. O grupo conseguiu sustentar a identidade da Virgin em vários negócios de uma forma que poucos concorrentes têm. Essa penetração da marca Virgin cria um brand equity único que é extremamente difícil para os concorrentes replicarem.

Visto diferentemente, a estratégia corporativa do Virgin Group tem sido operar como uma empresa de capital de risco (VC) baseada na marca Virgin. Essa estratégia envolve diversificação não relacionada no nível da unidade de negócios individual. Enquanto isso, as sinergias devem ser criadas a partir de relacionamentos hierárquicos e da interação do escritório corporativo com unidades de negócios individuais. Aproveitando a onipresente Virgin Brand, que tem uma presença estabelecida na mente dos consumidores, a Virgin como um grupo é capaz de entrar em novas áreas de negócios com um estrondo e agitar os pedidos existentes.

As unidades de negócios individuais são focadas & amp; desenvolvido como autônomo sob uma única marca unificada (Virgin). A descentralização da estrutura organizacional e da tomada de decisões alimenta um ambiente empresarial, para que os administradores busquem seus negócios de maneira eficaz, evitando os obstáculos frequentemente associados a uma burocracia.

Simultaneamente, as unidades de negócios individuais se beneficiam da reputação mundial da marca Virgin e são capazes de utilizar essa marca em seus esforços de marketing. Esse benefício exclusivo da parentalidade corporativa não estaria disponível para as unidades se elas operassem sob suas próprias marcas subsidiárias.

A Virgin tem sido bastante notável ao lidar com as potenciais armadilhas da autonomia e da descentralização. Por exemplo. Para evitar que os canais de comunicação e unidades individuais sigam suas próprias estratégias de forma descoordenada, a Virgin Charter estabelece um sistema de gestão e estratégia de negócios na Internet que aproveita a TI e as soluções digitais para estabelecer ainda mais a marca Virgin.

Um único destino, a Virgin, é onde os consumidores vão ter acesso a todos os serviços da Virgin sob um portal unificado. Ao agregar todos os seus serviços em um único portal, o cliente se sente à vontade para acessar vários serviços por meio de um único canal de distribuição. Ele é ainda mais atraído a voltar como um cliente Virgin para suas necessidades de telecomunicações, serviços bancários, terrestres e extraterrestres (Virgin Galactic), entretenimento e serviço de internet.

Em resumo, as unidades de negócios não relacionadas da Virgin podem ganhar com os sucessos de seu irmão corporativo, por exemplo. A Virgin Rail ganha clientes encaminhados da Virgin Mobile visitando o portal da Virgin. A Virgin Money ganha clientes da Virgin Records, e a lista continua. Em comparação, os bancos concorrentes encontram-se em uma situação difícil para pensar em divulgar seus serviços para um público musical.

A sustentabilidade da vantagem competitiva da Virgin Group depende muito de quão bem ela continua a manter a cultura da Virgin e executar a estratégia de descentralização & amp; diversificação não relacionada sob uma marca unificada.

No entanto, a longo prazo, Richard Branson terá que implementar um plano forte de sucessão. Apesar de ser insubstituível até certo ponto, ele pode deixar seu legado garantindo que sua visão seja levada adiante através da Virgin Culture e da Virgin People.

O grupo Virgin também precisa garantir que seleciona as indústrias que deseja inserir com muito cuidado. Uma única desventura poderia manchar a marca, e isso seria desastroso para o grupo como um todo, já que a unificação sob uma única marca é geralmente uma faca de dois gumes que pode cortar os dois lados.

Lufthansa & # 8211; Análise da estratégia do concorrente:

· Reparo de Manutenção e Revisão,

· Catering & amp; Turismo e.

· Grupo de serviços que fornece treinamento em Seguros, Voo e Viagem de Negócios.

A reestruturação concentrou-se na estratégia corporativa para combinar 6 segmentos de negócios em uma estratégia que reforçou o core business que é a viagem de passageiros. A estratégia de aquisição concentrou-se na expansão na Europa e no mundo. Eventos geopolíticos tornaram esta estratégia economicamente inviável. A estratégia atual concentra-se em participações acionárias em outras empresas.

A indústria muda a desregulamentação e as pressões econômicas para sustentar um negócio rentável, a Lufthansa com outras companhias aéreas formou a Star Alliance para fornecer uma rede integrada de conexões intercontinentais, que é uma estratégia usada para atrair vários clientes. Fusões e aquisições foram caras e se depararam com regulamentações e limitações governamentais. A aliança forneceria a “expansão” necessária para a Lufthansa, com obstáculos regulatórios limitados e investimentos reduzidos. A ênfase está na manutenção de uma estratégia global que forneça aos clientes um nível semelhante de serviço em toda a rede.

A Star Alliance era uma estratégia global que precisava de operações eficientes em toda a rede. Coordenação e cooperação foram vitais para o seu sucesso. Como uma aliança estratégica transfronteiriça, o objetivo era aumentar os lucros & amp; Quota de mercado. Limitações em políticas governamentais estrangeiras e crescimento interno fizeram da aliança uma estratégia atraente.

Estrutura Organizacional e Controle:

A estrutura organizacional foi realizada pela reestruturação em 6 segmentos de negócios. O objetivo era evitar a cópia ou duplicação de funções entre os segmentos de negócios e resultou em uma estratégia corporativa mais focada. Os principais controles foram a remoção de intermediários na venda de ingressos, corte de custos e “wet leases” para companhias aéreas regionais. Manter alto rating de crédito, forte disciplina financeira e baixo serviço da dívida. Atualmente, a Lufthansa detém 70% da dívida da frota aérea.

A Virgin Mobile teve uma mistura de sucesso e fracasso quando se trata de sua estratégia de diversificação em negócios não relacionados. Da Music Company às companhias aéreas e aparelhos, a gama de ofertas variou drasticamente. No entanto, o grupo teve um status muito progressista em geral. Alguns dos principais argumentos da diversificação da Virgin Unrelated podem ser:

Invista em funcionários. O Virgin Group adota iniciativas especiais, mantendo os interesses de seus funcionários no topo. Os trabalhadores têm a liberdade de tomar decisões como seus períodos de férias, trabalhar a partir de opções domésticas, etc. Esse tipo de ambiente aberto aumenta a ética de trabalho dos funcionários que, em última análise, vê uma transição mais confortável para cada novo negócio. Sir Richard Branson é um forte promotor do fato de que, para qualquer negócio ser bem-sucedido, a atitude dentro da organização deve ser propícia para isso. A diversificação não relacionada da Virgin foi baseada na abordagem de identificar indústrias com alto potencial de lucro. Eles segmentariam empresas onde eles têm as competências internas que deram vantagem competitiva. Razões para escolher um Negócio é fornecer um produto de qualidade incomparável, mesmo que o mercado já tenha players bem estabelecidos. A Virgin pode atribuir grande parte de seus empreendimentos de sucesso ao fato de oferecer algo único em termos de serviço e experiência em negócios, onde havia pouca diferenciação na época. Crie uma oferta de produto exclusiva que se torne uma assinatura para a marca ao longo do tempo. As competências internas de fornecer excelente serviço ao cliente são utilizadas em todos os negócios.

Seja sábio nas decisões de entrada e saída. A maioria das decisões iniciais de Richard Branson de diversificação não relacionada, quando se opunham aos acionistas, alegava que eles já estavam se saindo bem nos negócios atuais e o risco era alto demais para a diversificação. No entanto, o fundador manteve uma postura firme para isso. A Virgin é um grande exemplo de um grupo que tem sido muito prudente em entrar em novos negócios, bem como prático em sair do negócio de perda com o mínimo de sentimentos.

Richard Branson: O rei da diversificação estratégica.

O chefe da Virgin é o principal exemplo de um sucesso diversificado.

Compartilhamento social.

Em 1984, o voo inaugural da Virgin Atlantic saiu do aeroporto de Gatwick para Newark.

Agora, sem dúvida, a marca mais reconhecível da Virgin, é fácil esquecer como foi a decisão de deixar a companhia aérea em funcionamento. Antes de 1984, o portfólio da empresa era quase inteiramente dominado por empreendimentos relacionados à música, com a última mudança significativa de negócios da Branson antes de iniciar a Virgin Atlantic sendo a compra da boate londrina 'Heaven'.

O início dos anos oitenta foi um grande sucesso para a Virgin Records. Tendo assinado Janet Jackson e os Rolling Stones, a gravadora estava se estabelecendo como uma grande força na indústria da música. Quando Branson revelou que ele pretendia iniciar a Virgin Atlantic, os diretores da empresa estavam em pé de guerra; Por que a Branson estava perdendo o foco em uma época em que eles estavam perto de ter uma estável de estrelas, garantindo que traria milhões de receita toda vez que um álbum fosse lançado?

A primeira vez que Branson encheu um avião com passageiros não era na verdade em 1984. Depois de cancelar um voo para as Ilhas Virgens, ele fretou um avião. Não é o bilionário que ele é hoje, Branson não podia pagar a jornada sozinho. Implacável, ele encontrou os passageiros que deveriam estar em seu vôo e vendeu cada assento no avião fretado por 29 dólares. Ele, junto com o resto dos passageiros do voo cancelado, chegou às Ilhas Virgens naquela noite.

É difícil dizer se a história é embelezada, mas, se for verdade, é mais uma evidência de que Branson é um empreendedor impulsivo, mas criativo. Para James Clear - autor e conselheiro estratégico - a Virgin Atlantic, acima de todas as marcas da Branson, é a mais indicativa da mentalidade do empresário. Em um dos dez pilares de Clear para melhorar, ele afirma: "Acreditamos que as pessoas de sucesso começam antes de se sentirem prontas e lutam quando fica difícil". Ele acredita que essa filosofia é essencial para o sucesso do empreendedorismo e para a carreira de Branson, já que "você nunca saberá" o suficiente "nem o momento será" perfeito "quando começar um empreendimento.

Depois de participar de uma sessão do painel com Branson, Clear, embora impressionado com a franqueza das respostas do chefe da Virgem, não acreditava que ele possuísse um intelecto superior, mas que sua mentalidade "estragar tudo" era o que o destacava. Mais do que tudo, sua disposição de iniciar um novo empreendimento antes que ele ou sua empresa estejam prontos o define como um homem de negócios - alguém que fica feliz em assumir riscos se a recompensa for grande.

O EasyGroup - mais famoso por sua companhia aérea easyJet - adotou uma estratégia semelhante, mas com a companhia aérea atuando como plataforma das organizações. A empresa, por exemplo, agora opera na indústria hoteleira e possui várias academias em Londres. Na verdade, a Amazon e o Google também definiram a diversificação como a chave para o crescimento organizacional. A Amazon ainda bombeia quase todos os centavos de volta ao desenvolvimento de produtos e P & D, e o lançamento bem-sucedido de seu serviço Prime mostra que está funcionando. Jeff Bezos anunciou que os produtos da Apple e do Google não estariam mais disponíveis na Amazon por causa de sua incompatibilidade com a Prime, mais uma evidência de que a empresa está disposta a sacrificar os lucros a curto prazo para promover a diversificação. Além disso, a criação do Alfabeto pelo Google foi feita especificamente para impulsionar a diversificação de acordo com seus fundadores, permitindo que os executivos se concentrassem em iniciativas não essenciais.

Essa abordagem, no entanto, permanece incomum no mercado atual. Para muitos, faz sentido estratégico para as empresas se ater ao que sabem, e se a diversificação é necessária, essa mudança é, pelo menos, ligada a um produto principal de alguma forma. E você não pode simplesmente dizer isso porque a abordagem de Branson funcionou para ele, vai funcionar para você - sorte e tempo sempre desempenham um papel importante. Para cada exemplo de sucesso, há um de falha. A recente decisão do Snapchat de mudar para pagamentos online com 'Snapcash' não teve sucesso, com alguns até alegando que isso ameaça danificar a marca Snapchat.

O que as ações da Branson mostram, porém, é que a diversificação, como estratégia, pode funcionar e está sendo adotada por algumas das empresas mais lucrativas do mundo.

Conteúdo mais recente.

Planejamento Conectado - Aperfeiçoando a Corrida de Revezamento.

Alfabetização de dados para a quarta revolução industrial.

Como a Sony navega pela lacuna de habilidades em Big Data?

Como a BT está ajustando para adequar a mudança ao celular?

Papel branco.

O caso de negócios para fabricação inteligente.

Kit de Sobrevivência para o Tempo do Imposto Corporativo.

Apresentação.

Chegando ao Coalface mais rápido: aprendendo com a prática.

OK Google, Siri, Alexa, Cortana; Você pode me dizer isso.

Webinar de 2017: Entregando o C. Conectado Contínuo

Explorando cadeias de fornecimento de conhecimento.

Inovação de Big Data, edição 28.

Chief Strategy Officer, Edição 24.

Treinamento em Ciência de Dados: Aprendizado de Máquina.

Formação em Ciência de Dados: Visualização de Dados.

Aproveite o Excel. Evite as armadilhas.

Gerenciamento de TI-101.

Conteúdo secundário.

Autores populares, recentes e top.

CEO & amp; Consultor Chefe.

executivo sênior de tecnologia.

Grupo de pagamento direto 3G.

Diretor de Engenharia de Sistemas.

Chief Strategy Officer & amp; CEO.

Motivações Perfeitas, Inc.

Diretor de Marketing.

Melhorando seu ROI: Estratégias Digitais da Coca Cola.

Copyright © 2018 The Innovation Enterprise Ltd. Todos os direitos reservados. A Innovation Enterprise Ltd é uma divisão do Argyle Executive Forum. Registrado na Inglaterra e País de Gales, Company Registered Number 6982151, Tribunal de Linho, 1º andar, New Roman House, 10 East Road, Londres N1 6AD.

Estratégia corporativa da Virgin, Estudo de Caso.

Este relatório examina de perto a estratégia / lógica corporativa do Grupo Virgin e identifica as relações de natureza estratégica dentro do Império Virgin.

As qualidades de agregação de valor da Virgin devem ser discutidas e os principais problemas enfrentados pela Virgin devem ser identificados e categoricamente as soluções recomendadas, respectivamente.

O Virgin Group é composto por uma combinação variada de empresas. Tem o seu "dedo em cada torta", por assim dizer. A Virgin tem um grupo diversificado em 200 empresas. Por favor, veja a Figura 1 abaixo:

Sir Richard Branson, fundador da Virgin em 1970, é, na opinião do autor, o ingrediente mais importante para todo o sucesso que foi obtido até hoje. Como diz o ditado “você colhe o que planta”, a lógica corporativa é apenas uma projeção da filosofia pessoal de Sir Richard Branson, que ele semeou no tecido do racional corporativo. Uma filosofia pessoal e uma persona pessoal que é reverenciada e respeitada pelo público britânico e além.

O alto perfil de Sir Richard Branson já conquistou o público em geral e quase qualquer coisa que ele perseguisse ou estivesse associado teria o benefício da dúvida. Assim, a palavra Virgin e Sir Richard Branson são quase intercambiáveis. A marca da Virgin é, de longe, o ativo mais importante para a empresa. Ser conhecido como o "campeão dos clientes" inevitavelmente fez maravilhas para as relações públicas.

Este fato foi capitalizado; em anúncios britânicos para a Apple Computers. Sir Richard Branson foi associado a grandes nomes como Einstein e Ghandi, e caracterizado como um "modelador do século XX".

Sir Richard Branson, cansado das obrigações de listagens públicas e da burocracia corporativa, procurou levar o negócio de volta à propriedade privada. Seus entendimentos o levaram a acreditar que sacrificar os lucros a curto prazo pelo crescimento de longo prazo era a maneira como o negócio deveria ser orientado.

Quanto à burocracia corporativa, sua importância no Grupo Virgin reduziu-se profundamente. Nenhum senso real de hierarquia administrativa pode ser encontrado no grupo, exceto quando se trata de questões de marketing e promoção, Sir Richard Branson assumirá um papel mais envolvido.

Portanto, Sir Richard Branson adotou uma política de "mãos livres" com seus gerentes e, ao fazê-lo, incentivou suas próprias iniciativas. Provando essa liberdade, os gerentes inevitavelmente se sentiriam mais responsáveis, dono e tentariam o máximo para obter sucesso. Sir Richard Branson sabia disso. Ele estava proporcionando uma atmosfera enriquecedora na qual os gerentes floresceriam exatamente como ele havia feito.

Não é de surpreender, então, que a administração recrutasse indivíduos cuidadosamente selecionados para serem pessoas inovadoras, pioneiras em seu campo de atuação, e para ter a veia competitiva em suas personalidades. Também era importante que os candidatos pudessem compartilhar valores e trabalhar efetivamente como jogadores de equipe. É opinião do autor que Sir Richard Branson empregou gerentes que eram compostos de sua imagem; em termos de características pessoais e persona.

A ênfase principal estava na inovação e diferenciação. O objetivo era oferecer mais por menos e que cada empresa era verdadeiramente uma Virgin em seu próprio campo. Embora para alguns esta noção possa parecer um pouco boa demais para ser verdade, ninguém pode negar que “o Virgin Group é uma das maiores empresas privadas do Reino Unido” (com referência ao estudo de caso) com um faturamento anual (estimado) em £ 3 bilhões até o ano 2000.

A lógica do Grupo Virgin é diversificar em tantos mercados viáveis, e estender ainda mais o nome da marca Virgin a um baixo custo; onde a estatura poderia ser usada para reduzir barreiras à entrada em mercados estáticos. O Virgin Group buscou um desafio em qualquer empreendimento. Eles visam fornecer produtos de melhor qualidade do que qualquer concorrente em um mercado complacente. O ponto chave é que o mercado a ser inserido ainda deve estar em fase de crescimento.

O fator atraente para as start-ups de Greenfield da Virgin é a taxa de "recompensa por risco", que poderia ser atendida pela experiente e capaz equipe de gerenciamento da Virgin.

Para estabelecer a virgindade de um empreendimento, por assim dizer, em um mercado institucionalizado, uma extensa pesquisa foi conduzida no mercado estático para determinar se algum tipo de nicho pode ser alcançado e, portanto, satisfeito. Sir Richard Branson e sua equipe implantaram seus critérios de 5 pontos, aos quais 4 dos 5 devem ser atendidos por um novo empreendimento antes de dar o último passo em frente.

Qual meu último vídeo no Youtube:

Todos os negócios do Grupo Virgin estão estrategicamente direcionados para um sistema de cinco pilares que Sir Richard Branson está ansioso para criar. No “coração da estratégia central da Virgin para desenvolver os cinco pilares do império de negócios: viagens, lazer, telefones celulares, varejo de entretenimento e finanças pessoais”. (Press Releases 30/01/02, virginmoney / newscentre / news2002_3.html)

Como você pode ver exibido na Figura 1 (na página 1), todos os empreendimentos herdaram o nome Virgin. O que alguém pode perguntar? A resposta a essa pergunta é um nome de marca excepcionalmente bem divulgado, promovido e confiável. “A marca era o ativo mais importante da empresa” (Estudo de caso, página 4, parágrafo 1)

Ao dar um empreendimento o prefixo da Virgem; é enviar uma mensagem ao consumidor para dizer em voz alta que este novo negócio é “virgem” em seu mercado, “divertido”, “inovador”, “ousado”. Também tem o efeito de transferir todos os esforços de marketing e promocionais até o presente para esse empreendimento específico, respectivamente.

Como o autor mencionou anteriormente, o nome Virgin tornou-se sinônimo do nome de Sir Richard Branson. O público britânico pode identificar imediatamente as raízes de qualquer avanço da Virgin, como o próprio Sir Richard Branson. Esta é a principal estratégia psicológica de Sir Richard Branson; e, como você já sabe, Sir Richard Branson desempenha um papel mais interativo nos assuntos de marketing e promoção; porque além de seu gênio indubitável marketing e promoção da marca Virgin é o Santo Graal para a expansão do Império Virgem. Assim, muitas empresas fora do Grupo Virgin mostraram seu interesse por meio de joint ventures.

Exemplos do poder da marca Virgin podem ser concluídos a partir das várias joint ventures que foram formadas. Por exemplo, o compromisso da Virgin no caso da Virgin Direct era de apenas 15 milhões de libras para o investimento inicial. Mas a AMP Limited, o principal investimento inicial em serviços financeiros internacionais, foi de um total de £ 450 milhões; e ainda é uma joint venture 50-50!

Todos os negócios dentro do Virgin Empire, conforme mencionado na seção Racional Empresarial, sacrificaram os lucros de curto prazo para obter crescimento a longo prazo e usaram um método autônomo de tomada de decisão no nível de negócios. Os gerentes são livres para tomar decisões independentes para o crescimento e sentem o mesmo grau de propriedade e valores que qualquer outro gerente do grupo Virgin se sentiria.

As empresas eram "cercadas", de modo que os ativos não podiam ser alternados entre as empresas do Grupo Virgin e, se uma empresa se tornasse grande demais, outra empresa seria desmembrada em seu lugar.

Compreensão dos Mercados institucionalizados.

Nome da marca Virgin para superar as barreiras à entrada.

Limitando o risco em joint ventures.

Gestão não são restritas.

Esses pensamentos e idéias inovadores coletivos são aplicados diretamente nos negócios; que na maioria das vezes descobre frutos. Por exemplo, a Virgin Mobile formulou parcerias com operadoras de telecomunicações existentes para o varejo em serviços móveis. A equipe de gerenciamento da Virgin identificou com sucesso que a complacência estava no manejo do gerenciamento da rede. Sua inovação os levou a promover serviços exclusivos que chocam o mercado. Estes incluem "sem aluguel de linha", "sem taxas mensais" e "ofertas pré-pagas mais baratas". Independentemente do fato de que a Virgin Mobile não operou sua própria rede, ela ganhou o melhor wireless do Reino Unido.

Os principais problemas enfrentados pelo grupo Virgin.

A indústria da aviação, como muitas indústrias, é cíclica. Isso provou ser perigoso em 2001, já que a Virgin parecia confiar inteiramente nos lucros da Virgin Atlantic. A desregulamentação aumentou a concorrência no mercado. Em suma, a maioria dos compositores estava sofrendo perdas.

O maior problema enfrentado pelo Virgin Group foi a Revisão da Autoridade de Ferrovias Estratégicas em 2000, porque era o mais público. A Virgin Rail foi eleita a operadora ferroviária mais “impopular”; e se isso não bastasse, as estatísticas: a Virgin ficou em 23º e 24º entre 25 operadores, foi motivo suficiente para Sir Richard Branson sentir uma estaca passar por sua reputação.

Lenta mas seguramente, a marca premiada da Virgin estava sendo lentamente destruída pela imprensa. A Virgin Group sendo um império tão grande de 200 empresas foi uma publicidade maravilhosa quando as coisas estavam dando certo, mas tudo o que precisávamos era que uma mão cheia de negócios no império experimentasse consequências inevitáveis, como é o caso da Virgin Atlantic e serviços ruins e publicidade, como foi o caso da Virgin Rail, para ter efeitos bastante desastrosos em outras áreas do grupo. A confiança pública é um assunto tão delicado.

A virgem deve se tornar menos diversificada. Seu nome se diluiu e sua marca é uma marca puramente endossante. Lições para a análise do ambiente devem ser aprendidas. Por exemplo, o nome da marca sozinho não é suficiente. Os púbicos são sensíveis e sintonizam as estratégias corporativas ao longo do tempo. A Virgin como matriz corporativa pode agregar valor viável aos seus negócios, investindo e desenvolvendo expertise real. Tentar limitar o risco é uma faca afiada dos dois lados. Por um lado, inevitavelmente, "limita o risco". Por outro lado, envia um sinal contraditório aos consumidores. Como a Virgin pode ser “ousada” quando o processo de adição de valor de Sir Richard Branson é limitar o risco? Essa é uma questão que devemos trabalhar para erradicar.

O Virgin Group deve mudar sua política para acomodar empresas independentes e joint ventures a depender de lucros de curto prazo em alguns de seus negócios, a fim de aumentar o capital e liberar a política de “cercas vedadas” para que a Virgin Atlantic possa ter receitas importantes. ser socorrido durante os tempos baixos. O dinheiro pode ser devolvido aos empreendimentos de curto prazo quando a estação ocupada chega. A ideia é não se restringir a uma política de filosofia. Filosofias e políticas devem ser tais que possam mudar estrategicamente com o tempo e o ambiente.

Final do ano contábil.

Todos os esforços devem ser feitos para alinhar a data final do ano fiscal de todas as empresas do Grupo Virgin na mesma data. Isso ajudará a fornecer uma imagem melhor da saúde e da riqueza do império.

ANON., “Atrás de Branson” The Economist 21 de fevereiro de 1998 pp.81-86.

ANON., "A noiva espancada" The Economist 25 de dezembro de 1999.

ANON., "Virgin para fechar sua loja de maquiagem West End" Evening Standard 1 de fevereiro de 2000.

BFI UK Cinema admissões 1933-96.

BRANSON R., “Branson replies: Carta ao Economist” The Economist 28 de fevereiro de 1998. D.6.

BRASIER, M. “Virgin em £ 200 milhões MGM espetacular.” Daily Telegraph 1 de julho de 1995.

RUCKINGHAM, L., “Branson levanta a cortina dos cinemas da Virgin em 200 milhões de libras com a MGM” The Guardian em 1 de julho de 1995.

Virgin Media - estratégia de diversificação.

Interesses Relacionados.

Classificação e Estatísticas.

Opções de compartilhamento.

Documentar ações.

As páginas 2 a 6 não são mostradas nesta pré-visualização.

Documentos Recomendados.

Documentos semelhantes à Virgin Media - estratégia de diversificação.

Documentos sobre Diversificação (Finanças)

Documentos sobre gestão estratégica.

Melhores livros sobre negócios.

Menu de Rodapé.

Legal.

Mídia social.

Direitos autorais & copy; 2018 Scribd Inc. Procure livros. Diretório de sites. Idioma do site:

Você tem certeza?

Esta ação pode não ser possível desfazer. Você tem certeza que quer continuar?

Tem certeza de que deseja excluir esta lista?

Tudo o que você selecionou também será removido de suas listas.

Este livro também será removido de todas as suas listas.

Nós curamos títulos que achamos que você adorará.

O restante deste título estará disponível em breve.

A estratégia de diversificação da Virgin Media estará disponível em.

Estratégia de Diversificação.

A diversificação é uma das quatro estratégias de crescimento alternativas na Matriz Ansoff. Uma estratégia de diversificação alcança crescimento através do desenvolvimento de novos produtos para mercados completamente novos. Como tal, é inerentemente mais arriscado que o desenvolvimento de produtos porque, por definição, a organização tem pouca ou nenhuma experiência do novo mercado. Além disso, as novas habilidades necessárias, tanto em termos de marketing quanto de operações, geralmente exigem investimentos substanciais. Isso geralmente é obtido com a aquisição de uma organização que já opera no novo mercado.

Para uma organização adotar tal estratégia, ela deve ter uma ideia clara do que espera ganhar em termos de seu crescimento. Também precisa fazer uma avaliação honesta dos riscos envolvidos. Muitas vezes, a diversificação falha porque as organizações que tentam fazem isso porque têm produtos não competitivos em mercados cada vez menores e uma estratégia de diversificação representa uma tentativa desesperada de se reinventar. No entanto, para aquelas organizações que encontram o equilíbrio certo entre risco e recompensa, uma estratégia de marketing de diversificação pode ser altamente recompensadora.

É improvável que essa estratégia seja uma surpresa para você, pois ela terá sido inserida em muitas discussões e comunicações executivas como uma maneira de a organização atingir suas metas de crescimento ambiciosas ou agressivas.

Ao ler regularmente os artigos de imprensa sobre sua organização e seu relatório anual, você poderá verificar se esse tipo de estratégia é um em consideração. Se você está ciente da acumulação de fundos de investimento ou de pressões substanciais de seus concorrentes em sua participação de mercado ou faixa de produtos, então esses são os pré-requisitos que prevêm uma estratégia de diversificação.

Se você estiver envolvido na definição ou implementação de uma estratégia de diversificação, você estará ciente do desconforto ou risco que ocorre quando se trabalha fora de sua base de conhecimento existente. Nem todas essas estratégias são bem-sucedidas, e mesmo aquelas que estão a curto prazo podem falhar a longo prazo se não conseguirem igualar o R ​​& D de seus concorrentes.

Esses dois exemplos ilustram os riscos envolvidos:

No Reino Unido, a entrada da Virgin nos trens não foi tão bem-sucedida quanto se esperava inicialmente, apesar de terem alguma experiência no mercado de transporte. Este fraco desempenho pode ter tido impacto na força geral da marca devido às críticas ao serviço ferroviário. Mas a imagem de Richard Branson fez muito para minimizar o impacto e melhorar a capacidade da empresa de segmentar verdadeiramente seus serviços.

A Nokia foi extremamente bem-sucedida quando se diversificou para a fabricação de telefones celulares a partir de seu foco original como produtora de produtos de papel. Eles se tornaram o líder do mercado europeu, mas recentemente sofreram um revés com a introdução dos Smartphones. Levará tempo para responder a esse revés e restaurar sua posição no mercado.

A diversificação pode ocorrer em dois níveis: no nível da unidade de negócios ou no nível organizacional. Quando isso acontece no nível da unidade de negócios, você provavelmente verá sua organização se expandindo para um novo segmento do mercado atual. No nível organizacional, você provavelmente descobrirá que está envolvido na integração de uma nova organização à sua existente.

Assim como em cada uma das outras estratégias de crescimento, existem três abordagens amplas sobre como sua organização implementa uma política de diversificação:

• Diversificação Completa.

• Diversificação para trás.

• Diversificação para frente.

Algumas organizações referem-se a esses tipos de diversificação como abordagens de 'integração' diferentes, porque isso é realmente o que acontece. O novo produto ou serviço e seu mercado devem estar "integrados" na estrutura organizacional para serem bem-sucedidos.

Diversificação total - essa abordagem é a mais arriscada, pois você está oferecendo um produto ou serviço totalmente novo para um mercado desconhecido. Também levará um tempo considerável para realizar. Um exemplo dessa estratégia seria: Um distribuidor de trutas frescas decide diversificar para a venda de seguros.

Diversificação reversa - é onde a sua organização decide diversificar oferecendo um produto ou serviço relacionado ao estágio anterior de seu produto ou serviço atual. Por exemplo:

O distribuidor decide investir em uma fazenda de trutas escocesas, invadindo, assim, o papel de seu fornecedor.

Diversificação avançada - essa é a situação em que sua organização se diversifica em produtos ou serviços relacionados a um estágio posterior que segue sua oferta atual. Por exemplo:

O distribuidor negocia contratos diretamente com os supermercados e outros usuários finais, vendendo on-line, negando a necessidade de trabalhar com atacadistas.

Em cada um desses exemplos, o distribuidor precisaria aprender novas habilidades e métodos de operação. Nos exemplos de diversificação para frente e para trás, essas habilidades não são tão estranhas ao distribuidor, porque o produto é essencialmente o mesmo. Mas a experiência na gestão de uma fazenda de trutas, na negociação de contratos e na criação de uma loja on-line confiável para o público exigirá que novas habilidades sejam bem-sucedidas.

Neste exemplo, a opção de diversificação total é obviamente muito arriscada. O distribuidor não está envolvido no negócio de seguros e poucas das habilidades que existem dentro de seus negócios existentes serão transferíveis para o novo. Esse tipo de diversificação radical pode funcionar se a empresa for rica em caixa e se sentir como se se beneficiasse de investir em um tipo de negócio completamente diferente, talvez um que eles acreditam ter um futuro melhor a longo prazo do que o empreendimento atual.

Uma estratégia de diversificação alcança crescimento através do desenvolvimento de novos produtos para mercados completamente novos. A diversificação pode ocorrer em dois níveis: no nível da unidade de negócios ou no nível organizacional. As três abordagens para a diversificação ou integração são: diversificação total, diversificação reversa e diversificação progressiva.